大健康行业的发展在科技进步、人工智能、社会办医不断发展的同时，带来了产业的不断融合与行业洗牌，如医疗与养老的融合，医疗与旅游、与互联网的融合等。此外，药品招标的改革、“两票制”的实施、医保控费加强、一致性评价等政策的实施，都将对医药企业盈利状况形成挑战。那么，为什么大健康产业这么热衷于整合并购呢?新盛唐集团为大家详细解读，希望大家可以参考!

一、资产重组、行业整合、竞争力突围是并购重组发生的基础逻辑

经过几年的狂欢，医药并购市场开始呈现两极分化的趋势，数量上热度不褪表明行业大整合仍在持续进行。据统计，整个医疗、医药行业从2016年到今年8月底，有26家上市公司并购重组，金额超过600亿元。但资本对优质标的的渴求却越来越强烈，国内企业也越来越热衷于出海扫货。

按资金规模梳理2017年国内医药行业并购案例会发现，金额前10名中有5个案例均为中国企业出海并购，主战场是欧美发达市场。如复星医药收购印度药企Gland Pharma刷新了中国药企出海并购最大金额记录，三胞集团收购美国抗癌新药公司是国内企业第一次全资收购美国原创新药企业。这呈现出一个趋势，即创新已经成为国内的产业主旋律，但国内医药企业研发能力尚存在较大提升空间，研发周期漫长、失败风险高，而抢滩创新风口唯快不破，出海斩获更强的技术和创新产品无疑是事半功倍的选择。

从已经发生的交易案例来看，资产重组、行业整合、竞争力突围仍然是并购重组发生的基础逻辑。

一方面是由于前几年的高强度并购使剩余优质并购标的减少、估值升高，另一方面也与以“借壳上市”为目的的并购遇阻的政策大背景不无关系。2016年9月9日，中国证监会“史上最严”重组规定正式出台，细化关于上市公司“控制权变更”的认定标准、取消重组上市的配套融资、延长新入股东股份锁定期、严管中介机构。

IPO提速也推动满足条件的并购标的抛弃以重组登陆资本市场的方式，转投IPO。截至2017年10月20日，生物医药分类下有40支新股成功IPO，创历年之最，总体首发募集金额也达到了历年最高值：170亿元。而2016年IPO数量仅为15例，金额为117.3亿元。受益于基因检测、创新药等热门概念，资本市场对新上市的生物医药股相当认可，7月中旬上市的华大基因至今市值涨幅已达1081.46%，主攻人用疫苗研发的康泰生物静态市盈率达到247.03倍。此外，截至10月19日，还有30支医药生物类公司正排队IPO，包括药明康德、迈瑞生物等。

“上市公司+PE”的并购基金有很多优势，对于上市公司而言，PE加入可以带来更多标的资源，融资工具更加多样，另外，无论是发股购买资产还是再融资收购等都需要审核，从便利性来讲，从节省时间、周期的角度，并购基金的参与都起到很大帮助。对PE而言，跟上市公司合作，可以获得想对稳定的退出渠道，同时又相应的知名度提升，后期还会获得一定的投资收益。

二、并购中，整合发展是“道”，创新经营是“谋”

在峰会的《大健康产业整合并购的道和谋》论坛上，几位行业资深的投资人与产业运营者围绕大健康产业并购的战略与战术表达了自己的见解。

中钰资本管理合伙人王波宇先生谈到，“整合发展就是我们的并购整合的‘道’，首先并购整合一定要有发展的目标，创新经营这就是我们的‘谋’。而并购整合中有时会因为标的特殊性而难以促成交易，那么中钰资本就会用并购基金方式来解决，这是一种解决方案，也是一种创新。

其次，投资机构对于并购方的服务也非常重要，并不是说你投了钱就去当老板，而是要帮助并购企业和被并购企业去做一些整合服务。

比如，我们帮助一家药企并购了云南的两家药厂，我们是他的第二大股东，帮他在并购之后，我们帮助云南的两家药厂规范，做GMP认证以及迁厂，因为他缺少人力来做这些事情，我们来帮他们完成。另一个例子是，我们帮一心堂做并购基金，买了5家药厂，但是一心堂自己原来没有生产企业的团队，我们帮助他搭建了一个集中生产管理、质量控制、营销的平台，最终如果要装给上市公司，他是一个完整的团队，这些都是真正的在并购整合当中，你所要出的力，你所要做到的‘谋’，也我们说的创新经营的具体的手段。”

三、并购不仅只是产业链的完善，也是企业文化的融合

振东制药运营总裁马士锋先生认为投资从表面上来看是一个资金的介入，是资本市场的运作，具体到企业的实际情况来看，他是扎扎实实的每一个点。每并购一个项目都要考虑几个因素：

一是它跟我的产品是不是有互补性，能完善我的产品线，或者是它能不能完善我的整个的产业链。比如，我们在并购北京康远时，主要考虑产品线，我们产品线处方药比较完善，但是在OTC领域当中我们没有领头羊。

二是关注点是政策。我们提前有一个比较敏锐的预估，对辅助药、处方药的管控力度肯定越来越大，但是在OTC领域来说相对比较自由。

“其实从表层来看，企业的并购，是完善产业链。但是实质是，一旦并购成功以后，真正的来说是文化的融合，这个其实是挺难的。你并购完以后，看似是‘物’的东西，实际上是一些‘人’的东西，软性的东西，但是里面一定有文化的冲撞和非常大的矛盾。我们跟原股东，原管理层之间经历了很多的磨合过程，但是最终合作的非常愉快，既扩张了我们的产品线，同时也把我们自己的团队练起来了。如果我们没有一个良好的人力资源管理的能力、运营能力以及营销管理能力，并购反而会成为包袱。”

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